施工进度控制与进度分析

4、施工进度控制与进度分析

针对三门核电一期工程厂址废物处理设施项目安装工程总体进度计划的要求，实施进度计划的有效控制，做到资源的合理调配，关键路线和关键工序的自动识别，尽可能地做到均衡施工，确保施工进度按合同要求顺利完成，特编制进度计划管理规划。 7.1.1 进度计划的组织机构及管理职责 7.1.1.1 进度计划组织机构

为了满足三门核电一期工程厂址废物处理设施项目安装工程进度计划编制任务的需要。浙江火电已在三门核电项目工程部下设立了独立的进度控制室，进度控制室在原有进度工程师配置的基础上再增加一名主要负责厂址废物处理设施项目安装工程的进度工程师。进度控制室负责项目内部各级施工计划的编制和协调，同时负责对业主/监理等在工程计划方面的协调工作。

项目进度控制室设进度主管1名、主管助理1名，计划进度工程师6名（其中2名由主管及主管助理兼任）。各专业工区设有相应的进度管理人员。

组织机构图如下：

项目经理部 工程部 进度控制室(设主管及主管助理) 土建进度工程师二名 机务进度工程师二名电气进度工程师一名仪控进度工程师一名

7.1.1.2 进度管理相关人员职责

项目经理：对工程合同范围内总体进度计划负责，重点在策划、规划，负责组织总体工期目标的制定、工期调整，总体协调各方面资源，采取各种措施保证工期目标的如期实现；批准工程项目分解、项目总体进度计划、工程资源计划、和各类工程报告等。

项目副经理(主管生产)：协助项目经理，重点是施工进度计划的组织实施，分管施工机具资源，在工地范围内合理调配资源，积极协调各方关系，确保工期计划的贯彻执行；审核工程项目分解、总体进度计划、工程资源计划和审核各类工程报告。

项目总工程师：协助项目经理的工作，重点在技术经济方案确定，总体策划工程计划的编制工作和进度的跟踪统计、分析工作，各类进度计划相关文件的批准。

工程部主任：负责项目施工进度计划的归口管理，对各类进度计划相关文件的审核，布置和落实工程进度计划。

进度控制主管：是项目进度计划编制的总负责人，负责组织编制工程进度管理相关程序、按照业主制定的工程编码规则制定项目相关工程编码细则、负责各专业进度计划的总体协调，负责P3e/c软件管理和协调，负责进度报告、风险报告、资源报告的编制。负责对业主/监理方面进度计划的协调联络。

进度控制主管助理：协助进度主管工作，主要分管机务专业的三级、四级进度计划编制、修订、跟踪、进度盘点分析，负责专项进度计划的编制。协调现场施工各工区的作业进度衔接，负责机务专业的工程量统计。

各专业进度工程师：按进度管理程序和工程编码规则的要求，负责具体各级进度计划、专项计划和系统完工计划的编制，特别是三级进度计划的修订、四级计划和五级计划的编制。负责跟踪、盘点工程资源投入使用计划、负责收集工程设备、图纸信息、进而对盘点的计划进行修正，填报专业周完成的工作量。负责专业进度报告、风险报告、资源报告的编制。

各工区计划进度员：根据四级进度计划（季度施工计划）和五级进度计划（月度施工计划）的要求及时向项目专业进度工程师提供专业工区的各种资源信息、上报各项作业实际完成情况，拍摄工程进度照片，深入施工现场检查工程实际进展，协助进度控制室编制六级进度计划、作业的跟踪和盘点工作。 7.1.2需编制的项目进度管理程序 《进度计划编制和控制程序》 《项目生产会和调度会管理程序》 7.1.3 进度计划编制要求

根据《三门核电一期工程厂址废物处理设施项目安装工程招标文件》中的附表四要求，以及厂址废物处理设施项目安装工程施工因为主体明确，ZTPC将积极响应业主招标的要求编制切实的《厂址废物处理设施项目安装工程施工进度专项进度计划》，在专项施工进度计划中实行划分施工段编制，突出重要的时间节点作为计划控制点，根据实际的施工方案给出合理的计划时间等。编制的专项计划作为指导施工实际控制计划。 7.1.4 进度计划的编制方法 7.1.4.1 进度计划的编制思路

先用项目分解的方法进行目标分解，初定主要节点及主要关系，再用P3e/c软件进行计划的编制。在用P3e/c软件编制计划过程中，采用两头限制，中间按专项参照工期标准或系统完工完成时间，找关键路线的控制方法：即依据相关施工方案、图纸设备交付情况等，结合各种资源供应情况进行相关的要求控制，以系统完工计划最难施工及最长施工路线考虑关键路线，其他作业则是与关键路线中条目相关联的作业。

进度计划编制的主要参考依据为：工程合同文件；工程设计图纸和设计文件；材料供应状况；施工组织机构和管理机制；主要施工方案和工艺流程；机械设备、机工具设备、劳动力的来源及限量等因素。 7.1.4.2 进度计划编制流程

创建 工程 建立项目目标并创新项目 创建工程编码系统 定义项目 分类码 创建日历 建立企业 资源库 建立费用 科目词典

增加 分配资源作业 和费用 分配 分析资源角色 使用情况 分配逻辑分析进度优化 关系 计算数据 进度计划 对项目进行进度计是否反映您算 的项目目标 是 是 是否符合项目目标？ 创建一个目标项目 给作业/项 目分配限定义临界 制条 创建并发布报表

7.1.5进度计划的优化方法

由于计划编制过程中受到多方面因素的影响，如图纸不齐、材料用量不清、编制人员的施工经验不足、有关资源情况不明确等原因，使编出的进度计划不理想或不完全切实际，或在计划实施过程中因受到调整工期等各方影响，进度计划已难以指导施工工作，因此有必要对进度计划进行优化处理，使之能起到指导现场施工的作用。主要方法有三种： 7.1.5.1 关系优化

改变作业之间的逻辑关系，即作业之间原来的关系是否正确，如果不正确则修正它。在编制计划过程中作业之间的关系很多时候是用完工到开工（FS）的关系，事实上并不一定。因此要了解清楚作业之间的施工顺序，用何种（FS、SS、FF、SF四种）逻辑关系合适，如果一点关系都没有的则用合适的限定或者强制时间，优化作业间的关系，使计划更加趋于合理。 7.1.5.2 工期优化

在编制计划时由于图纸不齐，作业的工作量不太清晰或不明朗，或对作业的实际实施工作不完全熟悉，人力资源、机械资源估计不足等，造成分配的工期不合理，存在工期过长、过短，或在盘点时尚需工期过长、过短，或总体工期目标滞后等现象；或因条件变化（如业主要求、内部资源等要求）等，都有必要对工期进行调整和优化，使计划趋于合理、受控或符合要求。 7.1.5.3 资源优化

针对初期计划中资源方面考虑不周到的现象，结合工程开工后实际资源进行必要的调整，或在计划的执行过程中，随着条件的变化，资源状况也随着变化，因而对资源进行调整和优化。为此要求进度计划必须加载资源，如人力、机械、工程量等，并在实际执行过程中盘点和平衡资源，以便在资源调整时有量化的数据作依据。

具体优化时可参考相关标准，如工期标准、人力配置标准等。 7.1.6工程统计和报告管理 7.1.6.1 进度数据收集

对工程量的统计实行“班长日报制度”，每天完成的合格工程量及时上报，施工过程中，施工项目每天将完成的工程量上报确认，每周由进度工程师或工区计划进度员将确认后的工程量报进度控制室进行计划更新。各相关部门按照职能的划分，分别把机械资源、材料资源、人力资源、文件图纸的提供状况及其状态等信息及时反馈到进度控制室，进度控制室对各部门提供的工程量和资源信息进行审核，审核合格后加载到P3e/c计划中，并作为工程进度分析报告的编制依据。 7.1.6.2 进度盘点

进度控制室根据收集到的数据按期对计划和进度进行盘点，具体要求和方法如下： 盘点要求：各工区对六级进度计划进行每周盘点，项目进度控制室对五级进度计划进行每月二次盘点、对四级进度计划进行每月二次盘点、对专项施工计划每月进行二次盘点。与进度计划相对应的材料到货计划、图纸交付计划也同时进行更新。

盘点方法： 工作量量化进度盘点和P3e/c时间进度盘点，目前Excel可直接从P3e/c中取值，大大减少了繁琐的录入工作。同时上述规定将结合业主的要求进行，保证数据有效、正确。具体方法简介如下：

P3e/c对用户各方面的要求很高，客观上会影响到数据采集的关键——时效性和真实性，对此我公司已在多个项目成功应用了自主研发的ECP3解决方案。ECP3是针对P3e/c专门在Excel平台进行二次开发的产品——即加载专用的宏语言和DLL组件的专门设计的Excel计划表。只要掌握基本的Office操作技巧即可上手，因此可以确保采集到生产一线最真实性和有效率的进度数据。ECP3计划信息可以通过扩展菜单发送到P3e/c数据库，也可以将P3e/c逻辑计算和资源平衡的结果下载到ECP3，指导一线生产，另外可生成各类数据图表，丰富P3数据的应用。

下图显示ECP3界面：

下图例举月生产计划按周细化的过程，每条作业计划将进一步量化，通过回顾盘点，为比对偏差和原因分析提供了可靠的技术数据，显示需要协调的问题及进展，因此ECP3还具

备问题的协调功能：

下图是ECP3制作的图表，示例项目计划的完成符合率，可直观体现项目对进度的控制力度。

7.1.6.3 进度报告

数据分析和比较是计划调整的基础，是进度控制的主要环节之一。收集的资料数据经整理盘点和统计后，形成具有与目标计划进度可比的数据，然后采用数据分析方法（比较法）

对实际进度和目标计划进度进行比较分析。分析主要通过实际进度与目标计划进度比较后得出的三种进度偏差情况（相一致、提前和拖后）进行，相一致表示实际进度与目标计划进度之差为0，提前表示实际进度与目标计划进度之差大于0，拖后表示实际进度与目标计划进度之差小于0。当偏差为0时表示计划处于受控，进度处于亚临界状态，由于现场施工较复杂，可变因素较多，因此要做好风险分析及相应措施，保证进度处于受控状态或提前，否则一旦受到材料、图纸、等资源的影响就极有可能造成计划完不成的现象，最终导致进度滞后；当偏差大于0时表示实际进度超前，计划执行情况良好，处于良好的受控状态，当然也不能掉于轻心，要分析进度提前了多少（时间、任务量或其百分比），什么原因使计划提前，预测总体进度提前多少（时间、任务量或其百分比）并提供分析报告；当偏差小于0时表示实际进度拖后，计划执行情况差或较差，计划处于失控状态，因此要对存在的风险列出风险的具体内容和施工拖后的具体条目、拖后的情况比如拖后多少（时间、任务量或其百分比）、整体拖后多少（时间、任务量或其百分比）等进行预测和分析，提交分析报告，并要求提交和做好加快施工进度的有关措施。 7.1.6.4 月度及周进度报告

ZTPC在合同执行过程中响应业主的每个月度和每个周进度报告制度，月度报告在在每月5日前提交。内容包含上月1日到最后一日的工作内容。周报在每周一完成并提交，包含上周一到周日的工作内容。月工作报告及周工作报告主要体现以下内容（周报中取消合同履行的内容）： 1） 安全管理

1.1 安全管理安全监督情况 1.2 安全培训情况 1.3 健康环境情况

1.4 安全文明施工需要改进的地方 2） 质量管理

2.1 本周质量总体状态 2.2 本周质量验收控制情况 2.3 需整改的工艺质量不符合项 2.4 下周质量关注重点 3） 人力资源

本月在工程上投入的人力及下一月人力计划 4） 材料采购

4.1 本月采购物资材料、报验情况 4.2 下月主要采购计划 4.3 本月接收的材料 5） 设计

5.1 设计与现场需求差异 5.2 设计变更及现场设计 5.3 本月接收的图纸 6） 制作工程

6.1 本月计划与实际进度对照；

6.2 未来3月预制活动中关键事项的报告（文件、设备材料） 7） 建筑工程

7.1 行动项落实情况

7.1 本月天气情况及天气原因对施工的影响 7.3 重要施工机械

7.4 本月采取的重要施工措施

7.5 本月工程实际进展情况及下月建安计划 7.6 本月资料报批情况

7.7 下月预期能编写完成的施工方案

7.8 偏差原因分析（与专项进度比较）及解决措施 8） 合同履行

9） 需监理业主协调的问题 7.1.7 进度计划的控制

进度控制总的思路主要通过两个方面进行控制，一是定性控制，即时间上的控制，二是量化控制，即量的控制；在工程开工前编制好进度计划并按系统完工要求建立目标计划，工程施工中利用P3e/c项目管理软件来跟踪计划的实施，并且根据施工实际情况，对比目标计划，分析工程进展，同时用定量的办法对比“本来要求完成多少工程量/工作量，实际完成多少工程量/工作量”，“进度超前还是落后于目标计划”，“超是超多少，拖又是拖了多少”等工程数据，根据工程实际进展来及时预测项目未来进展趋势，提供决策依据。如果根据实际进展得出的下一步的进度计划安排不能满足项目目标管理的要求，需要及时分析调整下一步计划，使得工程能始终围绕目标计划的要求进行。 7.1.7.1 有效的进度控制盘点

在工程实施过程中，首先实施和落实图纸交付、材料计划，然后全面跟踪每一项工程的进展情况，再及时收集工程数据，对六级进度计划进行每周盘点、更新。根据盘点结果，同

时对比分析资源配置的计划和实际投入情况，预测工程进度，保证资源投入以满足工程进度的需要。

7.1.7.1 进度的控制和调整

根据建立的目标计划，进行全过程的计划控制和调整。并且每周在周报中进行进度偏差分析，分析进度滞后的作业，有针对性地进行协调，从而做到以局部保总体，以关键保全面，确保每个关键控制点顺利可靠的实现。在工程的后期关注细节盘点及检查各项收尾工作，及时关闭还未完成的工作。 7.1.7.3 工作量量化进度盘点

由专项施工进度计划入手，分段进行工作量统计，进行逐级下分，直到对每一项专业进度计划作业进行工作量的分配，然后根据施工项目的实际完成工作量占此专项计划作业总的百分比，进行每一个盘点周期的工作量的平均分配，最后每周填报进度值，自动往上逐级汇总得出各级的工作量和进度值，之后分析和比较实际进度和计划进度及其完成百分比，得出进度的提前和滞后情况供领导决策，并以此作为编制各类报告的依据。 7.1.7.4 P3e/c时间进度盘点

首先建立目标工程、控制节点，然后进行图纸、材料、实际工程完成数据的输入，再通过P3e/c自身的自动计算的功能进行计算，经过过滤器的筛选，最后通过考察关键线路和次关键线路的总浮时及与目标工程的最早、最晚开、完工时间的差值来考核该项目的进度是提前还是滞后。而在Excel中的进度控制数据直接从P3e/c中取值，采取一套数据两种不同的统计方法进行进度控制，同时对本阶段的工作计划进行部署。其次对关键作业每周盘点后都进行关键作业的状态分析，包括计划开、完工时间，实际开、完工时间、完成的进度百分比、对比目标提前和滞后情况、存在问题及解决方法等。最后对每周的盘点报告进行编写，包括有本周的完成情况、存在的问题及需预警的工作、下周计划等。 7.1.7.5 未完工作计划的控制

根据分段施工原则,对每一段施工接近收尾阶段时均对其未完工作进行了单独的编制和盘点，内容除有要求完成时间外还包括了有关的资源如人力、材料、机具的投入，对段与段的施工接口预先策划，确保项目完工的有效实现。 7.1.8 影响施工进度风险分析和应对措施 7.1.8.1进度的风险因素 1) 外部风险

主要来自于核电公司、设计单位、材料供应商、政府有关主管部门等，另外还有一些不可预见的，这些都可能给施工某些方面造成困难而影响施工进度。例如：设计风险：设计图

纸交付时间、图纸设计质量、设计变更等；材料供应风险：材料到货时间、到货质量等；天气风险：恶劣的天气会对施工进度产生影响、造成临时停工或破坏等。 2) 内部风险

除外部风险外，随着施工的进行内部也可能出现影响施工的因素，并使工程的实现存在风险。资源风险：人力资源到位程度、调配情况、结构合理程度、技术程度及机械资源等；技术风险：技术措施合理程度；施工组织管理风险：施工流程组织、资源调配如劳动力和施工机械调配、施工现场协调等；质量风险：施工质量、施工工艺等；安全风险：安全措施落实等。

7.1.8.2 规避风险的应对措施

对关键路线上的控制点或工序的实现进行风险分析和风险预警，提前把问题暴露出来，争取时间以进行协调和组织施工，把影响施工的因素减少到最小，确保节点或里程碑工期的实现。

1) 外部风险的应对措施

针对来自于核电公司、设计单位、材料供应商、政府有关主管部门等外部风险，在施工前期或施工过程中提前做好应对措施，并贯彻执行，以规避存在或可能存在的风险。 2) 设计风险的应对措施

设计对建筑进度影响最大，同时也是最可能发生的风险，对此，我们总结过去工程施工中的成功经验，对此次厂址废物处理设施项目安装工程做了针对性分析，并采用下列措施保证施工进度：

建议业主组织建筑承包商一起参与设计单位图纸的会审工作，把交流沟通工作做在前，尽量减少施工过程中的设计修改工作，出图计划尽量与现场施工计划相符。根据建筑施工计划我公司将编制更加详细的符合现场施工进度的图纸交付计划提交业主和设计单位，满足现场施工工作的需要；图纸交付后，项目将及时组织内部的图纸会审，提前把图纸中存在的问题暴露出来，为施工争取时间。施工过程中及时盘点图纸交付情况，盘点每月一次以上，高峰时期每周一次，并将结果交施工监理和业主，提请业主各监理协调图纸交付计划中存在的问题，对于图纸交付滞后1个月以上且对施工造成影响的项目待施工图约交付后增加施工人力和机械等资源，施工进度力争不偏离原定的专项施工进度计划。 3) 材料供应风险采取的对应措施

加强材料管理软件系统的应用，提前预测材料的需求计划，提前与材料供应商进行沟通；待材料到货报审合格后立即开展施工工作，从而尽力缩短施工工期；对因材料供应滞后影响

施工工序提前做好施工准备，加大劳动投入、加大机械等资源的投入，在经过论证的情况下，合理调整施工方案，进行平行施工，力争按原计划时间完成。 4) 天气风险的应对措施

三门核电工程的天气风险因素主要是潮湿、雨季和台风等；对此ZTPC将增加应对潮湿天气和雨天的施工人员个人安全防护措施；加强对雨季的预测防范工作，加大雨季施工的安全、质量保证措施；加强对台风的预测防范工作，及时调配适用于台风季节施工的机械、机工具；注意当地气象预测，制定应急预备案，力求在洪水等灾害天气来临之前做好工程防护措施。

5) 资金和其他风险的应对措施

按时按要求向业主申请资金，确保资金到位；当业主资金不到位时，充分发挥公司资金统一调配的作用，保证项目资金的正常运作。针对工程中可能存在的其它风险，借鉴和采用我公司其它施工项目中成熟应用的成功经验，制定具体应急预案，对预防流行病发生、自然灾害等意外状况做好充分的考虑。 7.1.8.3 内部风险的应对措施

内部风险主要通过提高自身管理水平和增加资源投入等方面予以解决： 1)施工组织管理风险的应对措施

派遣有丰富机务施工经验的工程技术人员对施工现场进行管理，引进的施工队伍首先具有相当的资质、有相当的施工经验并能应付相对较大风险的专业施工工程公司。对参加厂址废物处理设施项目安装工程的技术管理和施工人员由具有施工经验的技术人员进行必要的培训。编制科学合理、安全可行、保证质量的计划，包括资源投入计划、材料供应计划、图纸交付计划等；合理安排施工作业和施工顺序，使施工能按工序的要求进行作业；加强资源调配如劳动力和施工机械调配和管理；加强施工现场协调管理工作，使建筑工程正常有序进行。

2)建筑工程内部交叉作业风险的应对措施

为了实现施工进度计划，施工过程中不可避免地存在工序之间平行施工、交叉施工、施工班组间在同一区域共同工作的场面，土建交安是影响安装进展最常见的因素之一，我们将采取以下措施缓解施工风险：施工过程中加强各作业层之间的沟通和协调，对不可避免存在交叉风险的作业面采用时间交错工作，如分白班与晚班工作制。预测下道工序是否与其它作业发生施工的矛盾，做到提前化解工序间的矛盾，有序施工。对于确需暂缓施工的作业或项目当条件许可时ZTPC则加大各种资源的投入，采取措施确保施工进度按原定的进度控制点进行。