老板：给员工加了工资，员工为什么依然不满意？

厂长原来拿一万的固定工资，然后公司拿出一千来做考核，再拿一千贴进去，也放到他的绩效工资，他的工资从一万变成了一万一。

从原来的一万固定工资变成了九千，加上两千的绩效工资，很多企业都想通过薪酬的一个调整，把绩效管理落地下去。

这个想法过于天真，不科学没依据，那么做了这个KPI之后呢很多企业当会提出各种高要求，我们看一下高要求一般是怎么来定的，比如考核人力资源部的经理，去年这个公司的员工流失率是4.5%，公司要求明年下降10%，你看这是KPI最典型的思维方式，还有去年工资费用率是22.6%，公司硬性要求明年下调22.1%。

有人问老师KPI就是定高目标，就是这个要高增长，那个要下降，对吧？这个要比那个要做得更好，然后把目标定下来，这个目标最后是谁的目标？最后他是老板的目标，他并不是员工的目标。

所以KSF它是方向反过来，首先以激励为导向，比如刚才回到这个例子，他问人力资源部，现在我们的流失率是4.5%，你能不能降低10%？假设我把员工流失率做一个测算，它降低10%变成了4.4%的时候，你的工资可以加三百多四百块钱，当然我是测算出来的，不是拍脑袋，测算如果你要多三百四百块钱，他干不干？

他肯定干，但是如果你超过4.5，我会少发你三百五百块钱，你干不干，你也要干，因为你有空间所以在我们这个薪酬模式的设计之下，由于人力资源部经理，他自己就想把流失率降低，还有包括工资费用率，去年是22.6，然后我告诉你每降低0.1%你会多得十块钱，如果我们这样来设计的话，大家想想看这个HR经理他想不想协助企业把人效提高，把工资成本作为一些降低呢？

我记得我们有一家企业定了一个指标叫人效，什么叫人效，就是人创营业额，定了一个人效指标之后，他就说老师我要减员，我觉得我部门人多了，我没必要这么多人。还有一个部门经理说我本来想招多两个人的，现在不招了，一个都不招。有一个餐饮企业定了人效的

指标，说老师本来我想招多三个营业员的，现在我不仅不要招营业员，我还想让两个营业员强制调休，减少我人力成本的浪费，提升我的人效，大家看利益会影响思维。

我们老板在向员工提高要求的时候，不要单一地说你要把这个干好，当然一般的工作要求是要有的，但是如果是这种重要的绩效和业绩类的要求，不要通过你要求，而是通过做机制。

包括销售额毛利额，你把机制做到位，让员工为什么干，为他自己干，所以前面我们讲这员工加了绩效工资，他变成一万一以后结果考核高，目标考核考核他做不到，做不到，他就埋怨老板，因为他觉得一万一是我应得的。

现在没有给我一万一，每个月扣我三五百块钱，从我应得的工资里扣了，因为你给我定的是很高的目标，提了很高的要求，我几乎是做不到的。

所以最后他会变成了各种埋怨，留意加工资反而造成埋怨，也是跟我们的机制和模式是有关系的。