05第五章 ERP

ERP

先行案例：联想集团的ERP

•2000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend。让我们回头再来看一下18个月实施历程中的重要纪念日：–1998年11月24日，联想集团正式签约SAP，采用SAP R/3系统，并正式启动ERP项目；–2000年1月5日，联想ERP系统并行上线；–2000年2月14日，联想ERP系统独立运行；–2000年5月8日，联想ERP再造系统成功上线；•联想集团作为中国IT行业的―领头羊‖，该公司于1984年成立。联想由几个人、投资十几万人民币的小公司（中科院投资）发展成为拥有员工近万人，2005年销售额130亿美元、年销售PC1400万台的集团性企业。但是，联想的“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。•联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。•在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进的ERP管理系统，并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。SAP提供ERP应用软件（即SAP R/3 系统），同时SAP中国提供部分咨询力量，参与联想集团ERP项目实施。•联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进行循序改进的方式进行。先利用SAP R/3 系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起来；再在集成的基础上开发SAP R/3 系统功能的优势进一步优化流程；在得到一定程度的优化之后，再结合企业与业务变化的情况，做进一步的调整，采用这种螺旋式渐进的方式逐步推进。•项目实施方法采用德勤提供的Fast Track实施方法，在ERP的实施过程中伴随BPR的工作内容。•基于这样的考虑，将第一阶段的实施范围确定在：在北京建立并实施核心系统，设计、配置、测试核心系统，使其100%符合北京的要求，80%——90%符合联想任何平台和分公司的要求，70%符合香港的要求。预计在13 ——14 个月内完成上述工作。•项目实施开始的初期，联想内部向咨询人员提出他们关心的问题和疑虑：–现在做ERP是不是时候？–ERP实施目标应如何确定？–ERP实施的范围与策略应如何确定，现在定义的策略与范围是否真的合适？–ERP实施的效益应如何衡量，可不可以形成具体量化的指标？–ERP实施中要注意哪些问题，会有哪些实施风险，如何进行有效防范？–做时BPR怎样才能保证各子公司的需求得到充分考虑？–实施中有待决策的问题如何才能做到有效决策？–ERP实施和BPR过程会不会对业务造成冲击？–ERP实施中的咨询力量是否能够得到充分保证？•虽然在项目实施前期，项目组对实施中可能出现的困难和问题进行了比较充分的讨论和准备，但实施过程并不是一帆风顺的，最困难的时期出现在1999年的春节前后，有近一个月的时间项目处在停顿状态，作为软件产品的供应商和项目实施的参与者，SAP中国在此时指派咨询部总监刘健负责全面协调联想ERP项目。之后的几个星期内，联想与SAP，德勤一起对项目组人员构成进行了调整充实进更多的关键业务人员也对咨询顾问的力量进行了调整，逐步将项目带上正轨。可以说在整个实施过程中一直在不断进行磨合，外部咨询力量与联想项目组成员间的磨合，联想项目组成员与外围相关业务部门人员间的磨合，内部IT人员与业务人员间的磨合，各应用模块小组间的磨合，出现过激烈的争论，也有过短暂的僵持不下。依靠相互信任的基础和联想内部对项目的重视与支持以及咨询方的通力合作，对实施目标与策略进行了及时调整，终于使联想ERP项目取得成功。•利用了SAP R/3 系统提供的灵活的组织结构定义，联想对企业内的各个部门与组织进行了多角度全方位的定义。完整的企业组织模型构架让联想可以从多个角度完成对个部门的分析和考核。以各事业部为例，不单做到了对事业部负责的产品的市场和销售情况考核，也可以分别就其生产、存货等情况进行个别分析，同时又将事业部看作是公司内的模拟法人公司，可以在系统内直接对事业部的财务及资金状况进行比较和分析。能够在同一套系统内完成对事业部的业务指标和财务指标的实时考核，这在联想以前的MIS系统中是难以做到的。•联想利用SAP R/3 系统提供的基础数据集中管理和共享功能，对业务运作过程中必须的基础数据加以整理，达到了规范、标准、统一的目标。联想在实施ERP项目之前，基础数据管理工作方面存在不足。例如一个真实的外在客户/供应商在企业内可能被重复定义多次，出现多个客户编码，造成在对应收帐款/应付帐款进行统计或对客户/供应商的销售额/采购额进行统计时出现失真现象。更突出的问题体现在集团内物料的统一管理方面，由于缺乏相应的技术保障手段，使得集团内的物料编码存在很多重码现象，增加了采购计划和生产计划工作中额外工作量。联想ERP系统上线后物料编号缩减到20,000以下，相比在ERP系统上线前集团内的物料编号24,000个左右，减少了近25%的数据冗余量。•利用SAP R/3 系统所提供的丰富功能，联想集团有重点的对企业业务流程进行梳理，实现了信息的准确、实时、集成收集和记录，实现了业务过程的全程与实时控制目标。例如对一张采购订单的收货将直接在财务的库存帐上，既减少了处理环节，避免出现错误的可能性，另一方面又达到了信息的实时与集成。再比如对销售过程中的信用和风险控制，利用SAP R/3 系统的信用管理和风险控制功能，联想实现了以前只能利用外部制度规范由人员外部执行的信用检查过程，也将一些以前只能理论定义的信用检查方法变为现实，真正实现了在线、实时、多标准的信用检查，有效的控制了业务风险。•联想集团SAP R/3 系统的使用，逐步实现企业向未来发展方向与管理模式的转变。采用SAP R/3 系统这一有效工具，联想集团已经搭建起一个符合企业长远发展的信息化平台，完成跨越各业务单元的通用流程定义与执行规范，建立起企业运作过程中一整套适合企业情况、具有企业特点的通用语言，并充分实现了各类数据在不同层次和使用角度的共享与利用。•2005年05月01日下午3点，联想正式宣布（以12.5亿美元）完成收购IBM全球PC业务，标志着联想集团走向国际了。本章主要内容

••••第一节ERP的产生与发展第二节物料需求计划第三节制造资源计划第四节ERP第一节ERP的产生与发展

•一、欧美国家ERP 的产生与发展•二、我国ERP的发展历程一、欧美国家ERP 的产生与发展•ERP 是美国IBM 公司的管理专家在不断探索装配型产品的生产与库存管理问题的基础上创立的。在美国生产与库存管理协会（APICS ）大力宣传和组织推动下得到普及和广泛应用。•欧美国家ERP 的产生与发展大体经历了5 个阶段：–（1）、上世纪60 年代的基本MRP阶段•（MRP：Material Requirements Planning ）；–（2）、上世纪70 年代的闭环MRP阶段•（Closed-Loop MRP ）；–（3）、上世纪80 年代的MRPII阶段•（MRPII：Manufacturing Resource Planning ）；–（4）、上世纪90 年代的ERP阶段•（ERP：Enterprise Resources Planning ）；–（5）、上世纪90 年代以后的ERP理论不断扩展阶段。1、基本MRP阶段

•上世纪40年代，为解决库存控制问题，人们提出了订货点法。当时，计算机信息系统还没有出现。任何制造业都是围绕它的产品开展经营生产活动的，解决定货点在处理需求计划上的不足，也是从分析企业的产品入手的。•制造业的管理者当时最头痛的事情是产供销脱节问题。销售部门好不容易签订了销售合同，生产部门说计划排不下去；一旦生产计划能安排了，供应部门又说物料来不及采购。在仓库里，生产要用到的物料经常处于短缺状态，而没有用到的物料却又长期处于大量积压状态。MRP（Material Requirements Planning）就是要解决这个头痛的产供销问题，用通俗的话说，MRP就是一种“既要不出现物料短缺，又不要积压库存”的计划方法。•随着计算机系统的发展，使得短时间内对大量数据的复杂运算成为可能，人们为解决订货点法的缺陷，提出了MRP理论。60 年代中期，美国IBM 公司的约瑟夫·奥列基博士（Joseph A. Orlicky）提出把产品中的各种物料分为独立需求（Independent Demand）和相关需求（Dependent Demand）两种类型的概念，并按需用时间的先后（优先级）及提前期的长短，分时段确定各个物料的需求量。2、闭环MRP阶段

•上世纪70年代，随着人们认识的加深及计算机信息系统的进一步普及，MRP的理论范畴也得到了发展。为解决采购、库存、生产、销售的管理，发展了生产能力需求计划、车间作业计划以及采购作业计划理论，作为一种生产计划与控制系统──闭环MRP（Closed-loop MRP）出现了。•MRP 系统要能正常运行，首先需要有一个相对稳定、现实可行的生产计划。但是，计划的可执行性必须符合客观实际，信息必须及时地上下内外沟通；既要有自上而下的目标和计划信息，又要有自下而上的执行和反馈信息。这里，客观变化包括企业外部市场需求的变化，也包括企业内部生产能力和各种资源的变化。于是，在MRP 的基础上增加了能力计划和执行计划的功能，进一步发展成为闭环MRP 。闭环指的是，信息的闭环和管理运作的闭环。•MRP 生成的需求计划，只是一种建议性的计划；是否有可能实现，还不能肯定。因此，需求计划必须同能力计划结合起来，反复运算，经过平衡后才有可能执行。换句话说，能力同负荷必须平衡，超出能力的计划是不可能实现的。闭环MRP 体现了一个完整的计划与控制系统，它把需要与可能结合起来，或者说把需求与供给结合起来。闭环MRP 系统的实质是实现有效控制，只有闭环系统才能把计划的稳定性、灵活性和适应性统一起来。•在这两个阶段，丰田生产方式（看板管理）、JIT（准时制生产）、TQC（全面质量管理）以及数控机床等技术或管理思想相继出现。3、MRPⅡ阶段

•上世纪80年代，随着计算机网络技术的发展，企业内部信息得到充分共享，MRP的各子系统也得到了统一，形成了一个集采购、库存、生产、销售、财务、工程技术等为一体的子系统。作为一种企业经营生产管理信息系统──MRPⅡ（Manufacturing Resource Planning，制造资源计划）出现了。•这一阶段同时出现了一种管理思想：CIM（计算机集成制造）。•闭环MRP 虽然是一个完整的计划与控制系统，但是，它还没有说清楚执行计划以后给企业带来什么效益，这效益又是否实现了企业的总体目标。企业的经营状况和效益终究是要用货币形式来表达的。为了实现物流与资金流的统一，当时人们为每个物料定义标准成本和会计科目，建立物料和资金的静态关系。为各种库存事务（如物料的移动和数量、价值的调整）建立凭证，定义相关的会计科目和借贷关系，来说明物流和资金流的动态关系。•1997 年9月，美国著名的生产管理专家奥列弗·怀特（Oliver W. Wight）在美国《现代物料搬运（Modern Materials Handling）》月刊上由他主持的“物流管理专栏”中，首先倡议给同资金信息集成的MRP 系统一个新的名称——制造资源计划。为了表明它是MRP 的延续和发展，用了同样以M 、R 、P 为首的三个英文名词，为了与物料需求计划相区别，在MRP 后缀罗马数字“Ⅱ”，可以说是第二代MRP。4、ERP阶段

•进入上世纪90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想，逐步发展成为怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP（Enterprise Resources Planning，企业资源计划）随之产生。•1990年4月12日，由Gartner Group公司发表了以《ERP：下一代MRPⅡ的远景设想（ERP：A Vision of the Next-Generation MRPⅡ）》为题，由L. Wylie署名的研究报告第一次提出了ERP概念。这份研究报告虽然只有2页纸，但却是一份具有非常前瞻性的精辟设想。•之后，Gartner公司又陆续发表了一系列的分析和研究报告，例如J. Borelli署名的《ERP的功能性(ERP Functionality)》。E. Keller署名的《实现MRP II到ERP的跨越（Making the Jump from MRP II to ERP）》以及多次对各软件商ERP产品的技术与功能的分析评价报告等。•值得注意的一点是：所有这些研究报告都是归类于“计算机集成制造（CIM）”类别中，说明ERP本来是一种用于制造业的信息化管理系统。•1993年，ERP的概念已经比较成熟和更为现实，Gartner Group公司以《ERP：远景设想的定量化（Quantifying the Vision）》为题发表的会议报告（Conference Presentation）用了26页的篇幅比较详尽地阐述了ERP的理念和对今后三、五年内可能实现的估计（用概率百分数表示），深刻阐明了ERP的实质和定义，是ERP发展史的一篇极其重要和具有较高分析水平的文献。5、ERP理论不断扩展阶段

•上世纪90年代后期，因特网逐渐普及，电子商务风靡全球，地球变成了平的。原有的ERP理论与应用不能完全满足许多大型跨国公司的实际需求，ERP理论面临革新。•Gartner Group率先提出了“ERPⅡ”概念，并指出企业面临的正是一场由ERP向ERPⅡ的变革。虽然ERPⅡ并没有成为大家竞相模仿的对象，但是不同的ERP软件开发商都不约而同地根据自己软件的特色扩展了ERP软件的各项功能或能力。•10年后，ERP软件在功能上、web应用上和第三方软件集成上都有不同程度的扩展。二、我国ERP的发展历程•我国ERP的发展历程大致经历了3个阶段–1、起步阶段–2、外国软件大量进入–3、国产软件兴起1、起步阶段

•20世纪80年代初期，我国有一些机械制造业开始引进国外MRP II软件，推行MRPⅡ管理系统。我国机械工业的重点企业沈阳鼓风机厂在引进意大利鼓风机制造技术时，在国外看到信息化管理给生产管理带来的巨大效益，决定在引进技术的同时，引进IBM公司的COPICS软件。后来经过消化吸收，成立北方电脑公司，开发了适应本厂条件的MRPⅡ软件。该厂是国家863工程自动化技术领域CIMS主题第一批重点应用工厂之一。•早期引进软件的企业还有沈阳第一机床厂，该厂以中德科技合作形式引进德国工程师协会提供的INTEPS软件。一期工程作为“六五”国家科技攻关成果通过鉴定，实施了以MRP为中心的计算机辅助生产管理系统；第二期工程又进行了大规模扩充，形成以MRPⅡ为中心的、较全面的企业管理系统。机床行业一度由于行业结构问题，出现效益滑坡，影响了信息化管理系统的继续前进的进程。•以上两个项目造就的大批人才至今依然在不同岗位发挥作用。•早期引进MRPⅡ系统的还有第一汽车厂、第二汽车厂、杭州汽轮机厂、西安仪表厂、天津纺织机械厂、科龙电器集团等等。从以上情况看来，我国最早引进MRPⅡ系统的主要是带有机械加工性质的行业。•国内企业在实施CIMS系统(含MRPⅡ)过程中获得国际好评的，首先是北京第一机床厂，该厂引进了InfoPower公司的MRPⅡ软件。北京第一机床厂的CIMS系统在1995年先后获得总部设在美国的制造工程师学会(SME)的“工业领先奖”和联合国工业发展组织(UNIDO)的“工业发展奖”。2、外国软件大量进入

•国外几家著名的计算机公司，自20世纪80年代以来都结合销售计算机产品(硬件)，推出了各种版本的MRPⅡ软件，如IBM公司的COPICS，HP公司的MM—PM，DEC公司的MANMAN，CDC公司的InfoPower，WANG公司的BN—CAPMS／VS，Bull公司的IMS7等。这些外国公司尽管有的已经不复存在，软件也已落后过时，但是它们在把MRPⅡ的思想与方法介绍到中国来。如DEC公司为机械部设计研究院和北京自动化所举办的培训班，和后来Forthshift公司举办的几次培训班，都是采用APICS的正规教材，由国外经过资格认证并有多年从事MRPⅡ经历的专家担任授课教员，培养了我们国家的第一批MRPⅡ专业人才，为促进我国管理信息化起到了不可磨灭的作用。•进入20世纪90年代，又有不少国外的软件公司在我国设立了独资公司、代表处，或通过代理商直接销售商品软件。最早在中国成立公司的主要有SSA、Forthshift和EMS(后被IFS合并)，紧接着又有QAD，Oracle，SAP，CA，JDE(后被PeopleSoft合并)，MRP9000，D＆B，Avalon，Baan(后被SSA合并)，Symix(后改名为FrontStep，并与MAPICS合并)，MAPICS，Scala，Intentia，IFS等国外公司(其中有的已重组更名，有的已退出中国市场)，近年，i2，PeopleSoft(后与Oracle合并)，Siebel等国外软件公司也陆续进入中国。近年来，微软公司也推出自己面向中小企业的管理软件，说明许多国外软件公司已经看到我国企业对MRP II／ERP软件日益增长的需求，有着广阔的发展远景。3、国产软件兴起

•国内开发的MRPⅡ商品软件，首先推出的是机械工业部北京自动化研究所软件中心（利玛信息技术公司的前身）开发的CAPMS软件包。北京开思、上海启明等软件公司都相继推出商品化软件。一些企业，如前面提到的北京第一机床厂，成立了北京并捷自动化技术服务中心、山西经纬纺织机械厂成立了希门信息技术有限公司、第一汽车集团成立了长春启明公司，都开发出各自的国产软件。•这些第一批国产MRPⅡ软件可以说基本上是在消化了某个国外MRPⅡ软件的基础上，结合国内的需求特点进行开发的，有较高的起点，软件产品都能体现MRPⅡ的基本原理。之后，以开发或代理MRP起家的有：北京和佳软件、珠海通软、北京神州数码、金航数码等。从院校或研究单位扩展起来的有：天津企之星、南京金思维、西安博通等。还有数不清的ERP软件公司陆续脱颖而出，或面向某个行业，或面向某项业务(如分销)。不少台湾软件公司如鼎新、汉康、天心也登陆大陆。一些原来从事财务软件的软件公司，如用友、金蝶、浪潮、新中大等也从电算化会计向ERP系统转型。第二节物料需求计划（MRP）

•MRP的原理是制造业企业信息化时必须树立的概念，几乎所有ERP软件都包含MRP的功能，MRP可以说是ERP的核心。–一、库存控制定货点法–二、产品结构模型

–三、物料需求计划的逻辑流程–四、主生产计划–五、物料清单

–六、物料可用量计算–七、闭环MRP

一、库存控制定货点法

•在MRP问世之前，库存计划通常采用定货点法（Order Point）。定货点法是一种使库存量不得低于安全库存的库存补充方法：当库存量降到某一点（定货点），剩余的库存量（扣除安全库存）可供消耗的时间刚好等于定货所需的时间，此时就要下定单补充库存这个时刻的库存量称为定货点。•定货点＝定货提前期起始时的库存量＋安全库存量•在稳定消费的情况下，定货点是一个固定值。当消费加快时，如果保持定货点不变，就会消耗安全库存；如果还要保持一定的安全库存，就必须增加定货量以补充消耗掉的安全库存；如果不增加定货量，又不消耗安全库存，就必须提高定货点，即提前定货。相反，如果消费减缓，就要降低定货点。因此，对需求量随时间而变的物料，定货点会随消费速度的快慢而升降，无法设定一个固定的定货点定货点法逻辑图

二、产品结构模型

•在二十世纪六十年代中期，当时IBM公司的约瑟夫·奥列基博士，对产品的结构，也就是生产上常提到的BOM（bill of materials，物料清单）表，进行了深入的研究，提出了独立需求物料和相关需求物料这两个概念。•任何制造业的产品，都可以按照从原料到成品的实际加工装配过程，划分层次，建立上下层物料的从属关系和数量关系，确定产品结构。MRP的数据模型就是以时间为坐标的产品结构模型。•方桌产品结构图•如果我们把结构层次的坐标换成时间坐标，产品结构各个方框之间的连线代表生产周期和采购周期，得到的是“时间坐标上的产品结构”图，如下图所示。现在，我们就可以根据需求的优先顺序（完工日期或需用日期的先后），按照加工或采购周期的长短，以需求日期为基准倒排计划。时间坐标上的产品结构图相当于关键路线法中的网络计划图，累计提前期最长的一条线相当于产品生产周期中的关键路线，它把企业的“销产供”物料的数量和所需时间的信息集成起来，是物料需求计划基本原理的核心。•时间坐标上的产品结构图三、物料需求计划的逻辑流程

•MRP的基本内容是编制零部件的生产计划和采购计划。然而，要正确编制零部件计划，首先必须落实产品的产出进度计划，用MRP的术语就是主生产计划(Master Production Schedule，MPS)，这是MRP展开的依据。MRP还需要知道产品的零件结构，即物料清单(Bill Of Material，BOM)，才能把主生产计划展开成零件计划；同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。因此，基本MRP的依据是：⑴主生产计划(MPS)；⑵物料清单(BOM)；⑶库存信息。•MRP逻辑流程图四、闭环MRP

•二十世纪60年代的MRP，可以根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间与数量，但还不够完善，主要缺陷是没有考虑到生产企业的生产能力，也没有考虑采购的相关条件限制。因此，计算出来的物料需求日期可能因生产能力的不足而不能生产，或因采购的原料不能按时到货而无法生产。当出现了这些情况后，当时的MRP没有提供根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。•为了解决这些问题，在七十年代MRP发展为闭环系统。闭环MRP系统把能力计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入系统，配合物料需求计划，形成一个封闭的系统。•闭环MRP的逻辑流程第三节制造资源计划（MRPⅡ）

••••一、战略与战术的统一二、物流与资金流信息集成三、MRPⅡ的其他功能扩展四、MRPⅡ的基本子系统配置•1977年9月，美国著名的生产管理专家奥列弗·怀特（Oliver W.Wight,1929-1983）在美国《现代物料搬运（Modern Materials Handling）》月刊上由他主持的“物料管理专栏”中，首先倡议给同资金信息集成的MRP系统一个新的称号——制造资源计划。为了表明它的MRP的延续和发展，用了同样以M、R、P为首的3个英文名词，为了同物料需求计划相区别，在MRP后缀罗马数字“Ⅱ”，可以说是第2代MRP。但是，MRPⅡ并不是取代MRP，MRP仍然是它的核心。一、战略与战术的统一

•由于企业经营业务的最终目的是在为客户和社会创造价值的同时，为企业带来价值或利润。因此，仅仅停留在生产计划的实现而没有说明盈亏情况是不够的。MRP系统还没能说清楚计划完满执行以后是否给企业带来效益，这效益又是否实现了企业的总体战略目标，因此，还需要对照企业的经营目标，对实施信息化管理后的业绩进行评价。•为了做到这点，必须在MRP系统的基础上，把企业的宏观计划纳入系统，就是说，把说明企业长远战略目标的经营规划（business plan）以及说明企业销售收入和产品系列关系的销售与运作规划（Sales and Operations Planning, S&OP）纳入到系统中来。信息化管理必须为企业的发展战略服务，只有把宏观层次纳入系统中，才能保证MRP与企业宏观规划的一致性，才可以评价运行MRP的结果是否符合企业宏观规划的求。•MRPⅡ逻辑流程图二、物流与资金流信息集成

•MRPⅡ是通过静态集成与动态集成两种方式把物流和资金流的信息集成起来的。–1、静态集成–2、动态集成•1、静态集成–在产品结构和工艺路线标准时间的基础上，采用自底向上累加成本的计算方法，为物料逐个定义价值（即管理会计中的标准成本）。同时，建立物料分类，使物料价值通过物料分类与会计科目相对应，从而建立物料和资金的静态集成关系。•2、动态集成–物料是要流动的，广义的流动可以归纳为4种状态，即物料的位置、数量、价值、状态的变化，每一项变化相当进行一次“交易（transaction）”，在ERP系统中习惯译为“事务处理”，与“账务处理”相呼应。要赋予每一项事务处理一个代码（或直接使用处理某项事务的程序号），同时定义与此代码相关的会计科目和各个科目上的借贷方关系，通过这样一种处理方式来说明物流和资金流的动态集成关系。三、MRPⅡ的其他功能扩展

•1、增加了模拟功能–按照APICS出版的《MRPⅡStandard System(MRPⅡ标准系统)》，MRPⅡ同闭环MRP相比较，除了实现物流同资金流的信息集成外，还有一个区别就是增加了模拟功能。通过模拟功能，在情况变动时，对产品结构、计划、工艺、成本等进行不同方式的人工调整，进行模拟，预见到“如果怎样－将会怎样（what-if）”，得出多个模拟方案。通过多方案比较，用具体数字说话，寻求比较合理的方案。•2、增加了工艺装备（工具）管理功能–对一些制造业来说，工艺装备同物料、能力同样重要，不可或缺。在MRPⅡ系统中可以用MRP和CRP子系统来处理工艺装备需求管理的问题；工艺装备如果自制，同样有其物料清单（BOM）和工艺路线，有生产工艺装备的能力资源，如果是企业自己的工具车间加工，同样有车间定单；如果是外购，同样有选择供应商和采购定单的问题。可以运用产品结构的母件同子件的逻辑关系，将工艺装备挂在产品结构上，使工艺装备的消耗量同产品或零件直接关联，并按照“谁消耗，谁承担”的原则，合理分摊消耗工艺装备的间接成本。•3、增加了业绩评价功能–MRPⅡ系统的业绩评价功能（也称“绩效评估”，但如果说的是事后既成事实，用“估”就不合适了，这是港台的叫法）主要是评价：数据的准确性、计划执行的实现率、交货履约率、供应商的业绩和客户的信誉度，APICS的一些专家提出的ABCD核查表，基本上就是这样一些内容。四、MRPⅡ的基本子系统配置

EIS经理信息系统系统管理销售管理应收帐主生产计划制造数据管理能力计划物料需求计划库存管理总账固定资产流水生产间歇生产采购应付账成本控制第四节企业资源计划（ERP）

•••••一、ERP的定义二、ERP的特点三、ERP的核心构成模块四、ERP的管理思想五、ERP的理论扩展一、ERP的定义

•本世纪90年代初，美国著名的IT分析公司Gartner Group Inc根据当时计算机信息处理技术IT（Information Technology)的发展和企业对供应链管理的需要，对信息时代以后制造业管理信息系统的发展趋势和即将发生的变革作了预测，提出了企业资源计划ERP（Enterprise Resources Planning)这个概念。Gartner Group公司用一系列功能标准来界定ERP，其定义如下：–超越了MRPⅡ的范围和集成功能，支持混合方式的制造环境，支持动态的监控能力，提高业务绩效，支持开放的客户机/服务器计算环境。

•美国生产库存学会(American Production and Inventory Control Society, APICS)在第8版《APICS字典》中对ERP做出如下定义：–ERP系统是根据客户订单、对企业范围的资源进行计划、采购、制造和销售确认，面向财务的信息系统。

二、ERP的特点

•1、着眼于供给链，极大地扩展了信息集成的范围

–除传统MRPII 系统的范围（制造、供销和财务）外，还集成了企业其他管理功能，如质量管理、实验室管理、设备维修管理、仓库管理、运输管理、项目管理、市场信息管理、国际互联网（Internet ）和企业内部网(Intranet) 、电子通讯（EDI 、电子邮件）、金融投资管理、法规与标准管理以及过程控制接口、数据采集接口等等，成为一种覆盖整个企业的全面的管理信息系统。ERP 不仅着眼于供给链上各个环节的管理信息，而且汇合了离散型生产和流程型生产的特点，满足同时具有多种生产类型企业的需要，扩大了软件的应用范围，使管理人员能在客观环境瞬息万变的情况下，实施掌握和交换更全面的信息，迅速做出决策。•2、采用计算机技术新的成就

–主要如图形用户界面技术（GUI）、SQL 结构化查询语言、关系数据库管理系统（RDBMS）、面向对象技术（OOT）等等、在软件设计上扩大了用户自定义的灵活性和可配置性，如定义运行参数、字段规范、工作流程、报表格式、菜单组合、屏幕内容等。实现供需链管理还要用到网络通信技术，结合因特网实现电子商务的功能。•3、重新组合企业业务和信息流程

–信息技术的发展扩大了信息的覆盖面，加快了信息传递速度。因而，必然会带来企业业务流程、信息流程和机构的改革。当企业应用ERP时，首先需要运用企业流程再造的方法，重新组合企业业务和信息流程。三、ERP的核心构成模块•由于不同ERP软件供应商产品的风格与侧重点不尽相同，因而其ERP产品的模块结构也相差较大。在此，我们撇开实际的产品，从企业的角度来描述ERP系统的功能结构。•在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）和财务管理（会计核算、财务管理）。这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。随着企业对人力资源管理重视的加强，已经有越来越多的ERP厂商将人力资源管理纳入了ERP系统的一个重要组成部分。4大主模块••••（一）、财务管理模块（二）、生产控制管理模块（三）、物流管理模块（四）、人力资源管理模块•（一）、财务管理模块–1、会计核算•会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果。它由总账、应收账、应付帐、现金、固定资产、多币制、工资核算、成本核算等部分构成。–2、财务管理•财务管理的功能主要是基于会计核算的数据，再加以分析，从而进行相应的预测，管理和控制活动。它侧重于财务计划、控制、分析和预测。•（二）、生产控制管理模块–1、主生产计划–2、物料需求计划–3、能力需求计划–4、车间控制–5、制造标准•（三）、物流管理模块–1、分销管理•（1）、对于客户信息的管理和服务•（2）、对于销售订单的管理•（3）、对于销售的统计与分析–2、库存控制•（1）、为所有的物料建立库存，决定何时定货采购，同时作为交与采购部门采购、生产部门作生产计划的依据。•（2）、收到订购物料，经过质量检验入库，生产的产品也同样要经过检验入库。•（3）、收发料的日常业务处理工作。–3、采购管理••••（1）、供应商信息查询（查询供应商的能力、信誉等）。（2）、催货（对外购或委外加工的物料进行跟催）。（3）、采购与委外加工统计（统计、建立档案，计算成本）。（4）、价格分析（对原料价格分析，调整库存成本）。•（四）、人力资源管理模块–1、人力资源规划的辅助决策–2、招聘管理–3、工资核算–4、工时管理–5、差旅核算四、ERP的管理思想

•1、计算机集成制造（Computer Integrated Manufacturing，CIM）•2、供应链管理1、计算机集成制造（Computer Integrated Manufacturing，CIM）

•计算机集成制造（CIM）是一种企业生产制造与生产管理进行优化的哲理。这种哲理首先是在1974年美国Joseph Harrington博士在其论文《Computer Integrated Manufacturing》中提出的。其基本观点是：这是针对企业所面临的激烈市场竞争形势而提出的组织企业生产的一种哲理。•其基本思想是：–①制造企业中的各个部分（即从市场分析、经营决策、工程设计、制造过程、质量控制、生产指挥到售后服务）是一个互相紧密相关的整体；–②整个制造过程本质上可以抽象成一个数据的搜集、传递、加工和利用的过程，最终产品仅是数据的物化表现。–前者体现了集成的思想，它将企业决策、经营管理、生产制造、销售及售后服务有机地结合在一起；后者就是信息制造观的思想。•CIMS管理思想的提出，引起了各国的重视，许多国家纷纷列入国家重点计划，并取得显著成效。如美国国家关键技术委员会把CIM列入影响美国长期安全和经济繁荣的22项关键技术之一。美国空军、国防部、国家标准研究院等政府部门都制定了发展CIM的战略规划。欧共体在1984—1993年对CIM应用资助计划。日本通产省80年代末制订了“智能制造系统”（IMS）计划等。目前，世界上的CIM产业已达数十亿美元/年，与CIM有关的系统集成、企业管理、工程设计及制造等相关技术都取得长足的进展。•上世纪80年代至90年代，CIM进入了一个迅速发展的阶段，在其内涵与概念上都有了许多新的丰富，并与许多新概念相结合，形成互补。例如人工智能（IA）、准时制（JIT）、精益生产（Lean production)、敏捷制造（Agile manufacturing）、并行工程（Concurrent Engineering）等，研究这些方法及技术对应用CIM技术求得企业经营活动的总体优化有着不可低估的意义。2、供应链管理

•供应链管理的概念在20世纪80年代也应运而生，它是指在人们认识和掌握供应链各环节的内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各环节所涉及的物流、信息流、资金流等进行合理调控，以期达到最佳组合，发挥最高效率，以最小成本为客户提供最大附加值。•供应链管理从建立合作机制或战略伙伴关系的新思维出发，从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使供应链从一种运作型的竞争工具上升为一种管理型的方法体系。业之间的合作。•供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。供应链管理是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。•在当前代全球制造、全球竞争加剧的环境下，对供应链的理解不应仅仅是一条简单的从供应商到用户的链，而是一个范围更广阔的网链结构模式，包含所有加盟的节点企业；供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且还是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。供应/供应商需求需求拉动制造设计装配信息流分销零售需求/用户销售时点信息用户的用户供应商的供应商供应商核心企业供应源用户需求源物流和服务流资金流信息流•供应链结构模型五、ERP的理论扩展

•1、ERP功能的扩展•2、向Internet扩展•3、第三方软件集成扩展1、ERP功能的扩展•（1）、增加PDM（产品数据管理）功能•（2）、增加了工作流功能•（3）、增加数据仓库和联机分析处理功能2、向Internet扩展•（1）、建立能使现有应用程序结构与Internet协议进行通讯的桥连技术。•（2）、增加新的基于Web的应用程序。•（3）、改写原有的应用。3、第三方软件集成扩展•采用一种新的将第三方软件集成到ERP中去的方法，称为业务应用程序接口(Business Aplication Programming Interface，BAPI)。这是一个标准化的开放接口。有了BAPI，用户可以通过浏览器、Exchange电子邮件来使用ERP系统，用户可以将这些软件模块与非ERP软件混合匹配使用。•用户可以按需求单独更新某一个模块，而没有必要为了增强某一个功能对系统进行全面升级。用户用逐个模块更新的办法增强系统的功能，而不必更换整个系统。参考阅读

•1、APICS Dictionary, 11thEdition, APICS Professional Bookstore, 2004年。参考网站http://www.apics.org/resources/dictionary/results.asp•2、[美]Scott Hamilton 著：《构建高效的ERP系统：制造企业实施ERP指南》，北京：机械工业出版社，2004年。•3、王纹著：《数字会说话－ERP中的财务管理》，北京：机械工业出版社，2003年。•4、陈启申著：《供需链管理与企业资源计划》，北京：企业管理出版社，2001年。•5、闪四清编著：《ERP系统原理和实施》，北京：清华大学出版社，2006年。思考与练习

••••••••1、简述ERP的产生与发展。2、什么是库存控制定货点法？3、什么是主生产计划？4、什么是物料清单？5、闭环MRP要解决什么问题6、ERP包含哪些模块7、什么是CIM？8、90年代之后，ERP理论有哪些发展？The End!APICS

•美国生产与库存管理协会（APICS）成立于1957年，总部位于美国Virginia州的Alexandria市，是美国企业资源管理教育协会。是MRP、MRP、JIT、ERP等现代管理信息系统普及推广的权威机构。目前，在全球有约6万名会员，最多时达到7.2万名会员。协会下设流程工业、重复生产、中小型制造业、约束管理等专业小组，不定期举办研讨会和培训班，出版各种相关图书和培训教材。该协会每年10月召开一次国际年会，并出版会议录。Gartner Group

•Gartner Group公司成立于1979年，总部位于美国Connecticut州的Stanford市，是世界著名信息技术系统项目论证与决策的权威机构。该公司研究范围覆盖全部IT产业，提供信息技术领域的综合研究顾问、市场研究、项目咨询和IT实施评测等服务，帮助客户做出正确选择。世界500强企业中，82%是该公司客户。该公司员工4300多名，包括1400多位世界级IT分析专家，在全球拥有80多个分支机构、5个研究中心。